Was verstehen wir eigentlich unter Entwicklung?

Entwicklung ist eine Haltung – keine Maßnahme.

Kennst du das? Ihr benutzt in eurer Organisation ständig dasselbe Wort: „Entwicklung." In jedem Jahresgespräch, jeder Strategie, jedem Meeting. Ihr entwickelt Mitarbeitende, Talente, Führungskräfte, Teams, ganze Organisationen.

Und trotzdem: Würdet ihr euch morgen im Team gegenübersitzen und beantworten „Was verstehen wir eigentlich darunter?" – es kämen sehr wahrscheinlich sehr verschiedene Antworten zusammen.

Genau diese Frage stelle ich fast jedem Unternehmen, das ich begleite. Nicht, weil mir die Antwort fehlt. Sondern weil mich fasziniert, was dann passiert. Es wird kurz still. Menschen beginnen nachzudenken. Jemand antwortet. Jemand ergänzt. Jemand Drittes bringt eine ganz andere Perspektive ein.

Und plötzlich zeigt sich: Obwohl alle dasselbe Wort benutzen, sprechen sie über völlig verschiedene Dinge. Für die einen ist Entwicklung Weiterbildung. Für andere Karriere. Für manche neue Aufgaben oder mehr Verantwortung. Für wieder andere, Wissen weitergeben oder voneinander lernen.

Am Ende fällt oft ein Satz, den ich besonders mag: „Spannend – diese Frage haben wir uns eigentlich noch nie bewusst gestellt."

Wir benutzen das Wort täglich. Aber selten halten wir inne und fragen, was wir damit eigentlich meinen.

Genau da beginnt für mich Entwicklung. Nicht im Seminar, nicht im Jahresgespräch, nicht im Weiterbildungskatalog – sondern bei dieser einen Frage.

Die Frage ist kein Test. Sie ist schon der erste Schritt.

Hier ist das Feine daran: Diese Frage misst nicht nur, wie ihr über Entwicklung denkt. Sie verändert es bereits. Denn ein gemeinsames Verständnis liegt nicht irgendwo fertig herum und wartet darauf, abgefragt zu werden. Es entsteht in dem Moment, in dem ihr gemeinsam darüber sprecht.

Das gemeinsame Verständnis wird nicht abgefragt. Es entsteht im Gespräch.

Für mich ist das der Kern einer systemischen Haltung. Gute Fragen sind keine Diagnose. Sie sind bereits Intervention.

Entwicklung ist zuerst eine Haltung.

Je länger ich Unternehmen begleite, desto klarer wird mir ein Gedanke: Entwicklung ist kein Instrument. Sie ist zuerst eine Haltung. Denn die Haltung einer Organisation entscheidet darüber, welche Maßnahmen sie überhaupt für sinnvoll hält.

Bedeutet Entwicklung vor allem Karriere, gestaltet ihr sie anders, als wenn ihr darunter Lernen versteht. Bedeutet sie Weiterbildung, investiert ihr in Seminare. Bedeutet sie, Verantwortung zu übernehmen, schafft ihr Erfahrungsräume. Bedeutet sie, voneinander zu lernen, wird Zusammenarbeit plötzlich wichtiger als das nächste Training.

Maßnahmen entstehen nie im luftleeren Raum. Ihnen geht immer eine Haltung voraus – bewusst oder unbewusst.

Jede und jeder von uns trägt ein eigenes Bild von Entwicklung in sich: geprägt von Kindheit, Ausbildung, von Menschen, die uns gefördert haben, von Erfolgen, Rückschlägen, von Organisationen, in denen wir gearbeitet haben. Dieses Bild begleitet uns – meist, ohne dass wir es bemerken. Und wenn wir im Unternehmen nie darüber sprechen, was Entwicklung bedeutet, handeln wir trotzdem danach. Nur eben jede und jeder nach einem anderen Verständnis.

Der Organisationsforscher Peter Senge nennt solche inneren Bilder Mental Models – Denkmuster, die unser Handeln lenken, während sie selbst im Verborgenen bleiben. Genau deshalb lohnt es sich, sie sichtbar zu machen. Auch, wenn es um Entwicklung geht.

Entwicklung ist mehr als ein Programm.

Wenn ich es auf ein Bild bringen müsste, wäre es dieses: Entwicklung ist kein Programm. Sie ist ein Betriebssystem. Ein Programm startet und endet. Es hat einen Termin, ein Budget, eine Teilnehmerliste. Ein Betriebssystem dagegen läuft im Hintergrund – meist unsichtbar – und entscheidet darüber, was überhaupt möglich ist.

Weiterbildung ist ein Programm. Entwicklung ist das Betriebssystem, auf dem alle Programme laufen. Und wie bei jedem Betriebssystem merkt man es am deutlichsten, wenn es fehlt.

Eine Aufgabe, die mich verändert hat.

An dieser Stelle möchte ich eine Geschichte aus meiner eigenen Laufbahn erzählen. Zu Beginn meiner HR-Zeit arbeitete ich in einem internationalen Konzern – sehr generalistisch. Damals (gefühlt vor tausend Jahren ;-)) gab es kaum Unternehmen mit eigenen HR-Abteilungen, und wo es sie gab, waren sie in Entwicklungsfragen meist noch im Aufbau: ein, zwei Menschen für die „soft topics".

Ich bekam die Aufgabe, eine mehrwöchige Schweißtechnik-Schulung zu organisieren. Frisch von der Uni, Wirtschaftswissenschaften. Von Schweißtechnik verstand ich ungefähr so viel wie ein Stein vom Schwimmen. Ich nahm das Thema an, arbeitete mich ein, sprach mit Bildungsanbietern, informierte mich intern und versuchte zu verstehen, worauf es fachlich wirklich ankommt.

Am Ende wurde eine gute Schulung daraus. Teilnehmende und Führungskraft waren zufrieden. Und trotzdem war diese Aufgabe für mich vor allem eines: ein Wendepunkt. Nicht, weil etwas schiefgegangen wäre – sondern weil ich vermutlich dreimal so lange gebraucht habe wie die Menschen, die täglich mit diesem Thema zu tun hatten.

Damals wurde mir etwas bewusst, das mich nie mehr losgelassen hat:

Entwicklung entsteht dort am stärksten, wo fachliche Verantwortung und Lernen zusammenkommen.

Den organisatorischen Rahmen konnte ich schaffen. Die eigentliche Expertise aber lag bei den Menschen, die dieses Wissen jeden Tag lebten. Das bekannte 70-20-10-Modell von Lombardo und Eichinger bringt diesen Gedanken auf den Punkt: Rund 70 % unserer Entwicklung passieren durch herausfordernde Aufgaben, 20 % im Austausch mit anderen – und nur etwa 10 % in formalen Trainings. Anders gesagt: Der größte Teil dessen, was uns wachsen lässt, passiert nicht im Seminarraum.

Zum ersten Mal stellte ich mir die Frage, die mich seither umtreibt: Welche Verantwortung trägt HR im Thema Entwicklung – und welche nicht?

Meine Antwort ist über die Jahre klarer geworden. HR schafft den Rahmen: Struktur, Richtung und die Bedingungen, unter denen Lernen und Entwicklung möglich werden. Aber Entwicklung entsteht nicht durch HR allein. Sie passiert dort, wo Menschen arbeiten – bei Führungskräften, in Teams und bei den Mitarbeitenden selbst.

HR als Ermöglicher.

Die Rolle von HR sehe ich deshalb weniger darin, Entwicklung zu steuern, als vielmehr darin, sie zu ermöglichen: Orientierung zu geben, gute Fragen zu stellen, Strukturen zu schaffen und die verschiedenen Akteur:innen miteinander zu verbinden. Wenn Entwicklung als gemeinsame Verantwortung verstanden wird, entsteht eine Kultur, in der Lernen im Alltag verankert werden kann.

Von der Personalentwicklung zur Entwicklungskultur.

Vielleicht stellen wir manchmal die falschen Fragen. Vielleicht sprechen wir zu oft über Personalentwicklung und zu selten über Entwicklungskultur.

Über viele Jahre habe ich erlebt, wie Personalentwicklung mit Weiterbildung gleichgesetzt wird. „HR organisiert die Schulungen" – ein Satz kennen viele. Doch die entscheidende Frage lautet nicht „Welche Schulungen brauchen wir?", sondern „Was verstehen wir unter Entwicklung?" Erst wenn wir diese Frage beantworten, können wir sinnvoll darüber sprechen,

• welche Rolle HR übernimmt,

• welche Verantwortung Führungskräfte tragen,

• wie Mitarbeitende ihre Entwicklung mitgestalten,

• und welche Kultur wir eigentlich fördern wollen.

Der Kulturforscher Edgar Schein beschreibt Organisationskultur als die Summe gemeinsam geteilter Grundannahmen. Vielleicht ist genau das der Unterschied zwischen einer Organisation, die Weiterbildung organisiert, und einer, die Entwicklung lebt.

Nicht die Zahl der Trainings entscheidet, sondern die Haltung gegenüber Lernen und Wachstum, die im Alltag spürbar wird.

Und diese Haltung braucht einen Boden. Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson zeigt, dass Menschen erst dann wirklich lernen, wenn sie sich sicher genug fühlen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben und Nichtwissen zu zeigen – sie nennt das psychologische Sicherheit. Und die Psychologin Carol Dweck beschreibt mit dem Growth Mindset die Überzeugung, dass Fähigkeiten wachsen können, wenn man ihnen die Chance dazu gibt. Beides sind keine Programme. Es sind Haltungen. Betriebssystem, nicht Programm.

Entwicklung beginnt mit einem gemeinsamen Verständnis.

Mir begegnen heute Menschen und Unternehmen, die Entwicklung ganz unterschiedlich leben. Und das ist gut so. Ich glaube nicht an die eine richtige Definition. Jede Organisation darf ihre eigene Antwort finden. Entscheidend ist, dass diese Antwort bewusst getroffen wird. Denn unser Verständnis von Entwicklung prägt unser Handeln. Es beeinflusst, welche Menschen ihr fördert, welche Chancen ihr schafft, welche Gespräche ihr führt – und welche Rolle Lernen im Alltag überhaupt spielt.

Entwicklung startet deshalb nicht mit einem Seminar. Sie beginnt mit einer gemeinsamen Richtung, einer gemeinsamen Sprache, einer gemeinsamen Haltung.

Oder ganz einfach mit einer einzigen Frage: Was verstehen wir bei uns eigentlich unter Entwicklung? Denn am Ende bin ich überzeugt: Die Art, wie wir Entwicklung verstehen, entscheidet darüber, wie wir sie gestalten.

Und bei euch? Wenn ihr diese Frage morgen ins Team tragt – wie viele verschiedene Antworten kämen zusammen? Vielleicht ist genau das schon der erste Schritt. Nehmt diese Frage doch in eure nächste Teamrunde mit: Was verstehen wir bei uns eigentlich unter Entwicklung? Ich bin gespannt, welche Antworten entstehen.

Ihr braucht dabei Unterstützung? Ich denke gerne mit euch darüber nach - unverbindlich und mit echtem Interesse. Alles Liebe, Ulrike

Weiterlesen & Weiterdenken

Die Gedanken in diesem Beitrag sind inspiriert von verschiedenen Ansätzen aus Organisationsentwicklung, Lernkultur und Leadership:

• Peter M. Senge – The Fifth Discipline (1990): Mental Models und lernende Organisationen

• Edgar H. Schein – Organizational Culture and Leadership: Kultur als gemeinsam geteilte Grundannahmen

• Lombardo & Eichinger – The Career Architect Development Planner (1996): das 70-20-10-Modell

• Amy C. Edmondson – The Fearless Organization (2018): psychologische Sicherheit als Boden für Lernen

• Carol S. Dweck – Mindset (2006): das Growth Mindset